Impact

Brede welvaart, duurzaamheid en ESG

De rol van commissarissen verschuift ingrijpend. Waar toezicht traditioneel gericht was op financiële prestaties en risicobeheersing, vraagt de samenleving nu om een bredere blik: op de maatschappelijke impact van ondernemingen, op duurzaamheid en op de bijdrage aan brede welvaart. Begrippen als ESG (Environmental, Social, Governance) zijn geen bijzaak meer, maar ankerpunten in de bestuurskamer. De commissaris van nu is niet alleen toezichthouder, maar ook richtinggever, gids en moreel anker.

Brede welvaart als kompas voor waardecreatie

Brede welvaart—kwaliteit van leven nu en later, hier en elders—verlegt de focus van winstmaximalisatie naar duurzame waardecreatie, van shareholder- naar stakeholderwaarde en van korte- naar langetermijnlegitimiteit. Dit sluit aan bij de Nederlandse Corporate Governance Code (2022), die duurzame langetermijnwaardecreatie centraal stelt.

Brede welvaart en winstgevendheid zijn bondgenoten. Ondernemingen die duurzaam opereren blijken in de praktijk:

• Beter te presteren op lange termijn;
• Robuustere merken te bouwen;
• Aantrekkelijker te zijn voor talent en investeerders.

Het is aan commissarissen om toe te zien op een integrale benadering van beide: waarde creëren voor de aandeelhouders én voor de samenleving, planeet en toekomstige generaties.

Duurzaamheid als randvoorwaarde voor continuïteit 

Duurzaamheid is niet alleen een morele plicht, maar ook een zakelijke noodzaak. Organisaties die duurzaamheid centraal stellen:

• Hebben betere toegang tot kapitaal;
• Genieten hogere loyaliteit van klanten en medewerkers;
• Zijn innovatiever en wendbaarder in veranderende markten;
• Reduceren juridische en reputatierisico’s.

De RvC moet toezien op de structurele verankering van duurzaamheid in missie, strategie, cultuur en operaties. Governancevragen voor de raad zijn bijvoorbeeld:

• Is duurzaamheid geïntegreerd in alle kernbesluiten?
• Worden ketenrelaties en leveranciers duurzaam gemanaged?
• Wordt er actief gestuurd op circulaire bedrijfsmodellen en CO₂-reductie?
• Is duurzame innovatie verankerd in de strategische roadmap?

Veranderende rol en competenties van de commissaris

De commissaris van nu heeft een gidsfunctie, toont moreel leiderschap en blijft leren: actuele kennis van ESG-trends, CSRD-vereisten en brede-welvaartsindicatoren is onmisbaar. Diversiteit in de raad vergroot het oordeelsvermogen; een stevig moreel kompas helpt om langetermijn boven kortetermijn te plaatsen.

ESG-integratie in toezicht en risicobeheersing

ESG-risico’s zijn strategische risico’s. Klimaatrisico’s, sociale onrust, reputatieschade en non-compliance kunnen directe gevolgen hebben voor de operationele prestaties en bedrijfscontinuïteit. Daarom is integratie van ESG in risicomanagement geen optie, maar noodzaak. Toezicht op ESG betekent ook toezien op eerlijkheid: worden negatieve effecten erkend, gemeten en aangepakt – of worden ze weggemoffeld in greenwashing en window dressing?

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is in de afgelopen decennia verschoven van vrijblijvende activiteit naar strategische noodzaak. Voor de RvC betekent deze verschuiving dat MVO niet langer als nevenactiviteit kan worden beschouwd, maar als een integraal onderdeel van strategie, risicobeheersing en langetermijnwaardecreatie. De RvC ziet erop toe dat MVO niet slechts als complianceverplichting wordt ingevuld, maar wordt geïntegreerd in de kern van de onderneming.

De (strategische) imbedding van MVO en de rol van de RvC

Strategisch toetst de RvC of maatschappelijke doelen zijn verweven met de missie, visie en kernactiviteiten van de onderneming. Strategische keuzes – over markten, producten, investeringen en innovaties – moeten worden getoetst op hun bijdrage aan duurzaamheid, inclusiviteit en brede waardecreatie.

De effectiviteit van MVO-beleid valt of staat met de interne governance en cultuur van de onderneming. De RvC houdt toezicht op de wijze waarop maatschappelijke waarden terugkomen in voorbeeldgedrag van het bestuur, bespreekbaarheid van ethische dilemma’s, waardering van tegenspraak en verankering van integriteit en duurzaamheid in beloning en prestatiesturing. 

Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent onvermijdelijk ook stakeholdergerichtheid. De onderneming moet structureel rekening houden met de belangen en verwachtingen van klanten, werknemers, toeleveranciers, lokale gemeenschappen en bredere maatschappelijke actoren. De RvC heeft een belangrijke rol in het borgen van deze stakeholderdialoog en het bewaken van de maatschappelijke license to operate.

Integratie van MVO in risicomanagement en verslaglegging

De integratie van MVO in het risicomanagementsysteem van de onderneming is onmisbaar. Maatschappelijke risico’s – zoals klimaatverandering, mensenrechtenkwesties of ketenverantwoordelijkheid – kunnen directe impact hebben op financiële prestaties, reputatie en continuïteit. De RvC moet toezien op de identificatie, analyse en mitigatie van deze risico’s als integraal onderdeel van het bredere risicoraamwerk. Tevens speelt de RvC een rol bij de toetsing van duurzaamheidsverslaggeving.

Ethische dilemma's en zelfreflectie

MVO is niet vrij van complexiteit of tegenstrijdigheid. Bestuursbesluiten kunnen leiden tot spanningen tussen economische, ecologische en sociale doelstellingen. De RvC moet zich positioneren als moreel kompas: als hoeder van integriteit, principevastheid en duurzame langetermijnbelangen. Ethiek hoort niet alleen op de agenda te staan in crisissituaties: het moet een vast onderdeel zijn bij strategische en operationele keuzes.

Tot slot vraagt MVO om zelfreflectie: samenstelling, deskundigheid (ESG, mensenrechten, klimaat) en permanente educatie van de RvC bepalen mede de maatschappelijke legitimiteit van de onderneming.

Samenwerken in de regio en in ecosystemen

De maatschappelijke rol van ondernemingen reikt verder dan hun interne processen en directe commerciële doelstellingen. In toenemende mate wordt van organisaties verwacht dat zij bijdragen aan de vitaliteit van de regio waarin zij opereren en dat zij actief participeren in bredere ecosystemen van economische, sociale en ecologische waardecreatie. Voor de RvC is toezicht hierop geen bijzaak, maar een integraal onderdeel van modern commissariaat. Regionale samenwerking versterkt zowel de license to operate als innovatiekracht, veerkracht en langetermijnwaardecreatie.

Strategische betekenis van ecosystemen

Elke onderneming is ingebed in een regionaal en maatschappelijk netwerk van relaties, afhankelijkheden en invloeden. De RvC dient erop toe te zien dat de onderneming haar regionale positie actief onderkent en daarop strategisch en verantwoord opereert. De vraag die de RvC centraal moet stellen is: hoe draagt de onderneming bij aan de vitaliteit van haar omgeving, en hoe benut zij die vitaliteit voor haar eigen toekomstbestendigheid?

Ecosystemen van bedrijven, kennisinstellingen, overheden en maatschappelijke organisaties zijn cruciaal voor innovatie, talentontwikkeling en verduurzaming. De RvC moet aandacht hebben voor de vraag in welke netwerken de onderneming participeert, welke rol zij daarin vervult, en hoe de keuzes voor samenwerking aansluiten bij de strategische prioriteiten van de organisatie. Deelname aan ecosystemen vraagt om visie, investeringen en vaak om gedeeld leiderschap. Hierbij wordt niet alleen het eigenbelang gediend, maar ook gezamenlijke maatschappelijke doelen. Effectief toezicht vereist inzicht in deze dynamiek.

Toezien op samenwerking en de rol van de RvC

De RvC heeft in het toezicht op regionale samenwerking en ecosystemen meerdere opgaven: strategische verankering, solide governance en morele koers. Deelname aan een samenwerking moet aantoonbaar bijdragen aan de realisatie van de ondernemingsstrategie en niet het gevolg zijn van opportunisme of profilering. De raad ziet toe op rolzuiverheid en risicobeheersing met heldere afspraken over rollen, bevoegdheden, financiering, besluitvorming en verantwoording, en voorkomt belangenconflicten, reputatierisico’s en onduidelijke aansprakelijkheid. Tegelijk waakt de RvC ervoor dat de organisatie haar maatschappelijke waarden en ethische standaarden blijft naleven, ook bij botsende belangen.

Maatschappelijke dialoog en evaluatie

Samenwerking in ecosystemen vraagt om een cultuur van openheid, vertrouwen en gedeeld eigenaarschap. De RvC bewaakt een bestuurscultuur die samenwerking stimuleert, gedeeld succes mogelijk maakt en maatschappelijke belangen serieus neemt. Hij let op brede stakeholderdialoog met bewoners, overheden en organisaties, benut signalen in strategie en operatie, en blijft alert op maatschappelijke percepties buiten formele relaties.

Tot slot ziet de RvC toe op periodieke evaluatie en transparante verantwoording over doelen, resultaten en maatschappelijke effecten. Dit vergroot legitimiteit én lerend vermogen van de onderneming.

De commissaris als sparringpartner en ambassadeur

De rol van de commissaris reikt verder dan toezien, toetsen en besluiten. In de praktijk vervult hij/zij ook de functie van sparringpartner van het bestuur en – in toenemende mate – die van ambassadeur van de onderneming. Beide rollen liggen buiten het formele besliskader van de raad, maar zijn voor goed commissariaat van wezenlijk belang. 

Sparringpartner: nabijheid zonder vereenzelviging

Een goede commissaris beperkt zich niet tot formeel toezicht op afstand, maar fungeert ook als klankbord voor het bestuur. Hij of zij stelt vragen, denkt mee over strategische keuzes, benoemt spanningen, wijst op alternatieven en geeft feedback. In dat samenspel ontstaat een sparringrelatie: een gelijkwaardige dialoog zonder besluitverantwoordelijkheid.

De kracht van een sparringpartner zit in:

• Onafhankelijk denken, zonder afstandelijk te worden;
• Kritisch bevragen, zonder te blokkeren;
• Ervaring inbrengen, zonder te domineren;
• Scenario’s verkennen, zonder de uitvoering over te nemen.

Sparren is een vorm van toezicht met zachte instrumenten: luisteren, spiegelen, verdiepen en vragen. Het vereist beschikbaarheid, betrouwbaarheid en interpersoonlijke intelligentie. Om dit op een juiste wijze te laten plaatsvinden, verdient het de aanbeveling dat de raad expliciete afspraken maakt over de sparringrelatie met het bestuur.

De commissaris als ambassadeur

Naast sparringpartner is de commissaris soms ook zichtbaar in de buitenwereld: bij stakeholders, toezichthouders, brancheorganisaties, aandeelhouders of in maatschappelijke netwerken. Hij/zij representeert de onderneming – of het toezichthoudend orgaan – zonder uitvoerend te zijn. De meerwaarde hiervan ligt in versterking van het externe draagvlak, het ophalen van signalen, het tonen van betrokkenheid en het legitimeren van toezicht.

De ambassadeursrol vereist zorgvuldigheid. De commissaris handelt immers noch als bestuurder, noch als woordvoerder van het beleid. Daarom zijn de volgende randvoorwaarden cruciaal:

• Afstemming met het bestuur en/of voorzitter over wie, wat en wanneer communiceert;
• Helderheid over mandaat en boodschap;
• Consistentie met het beleid en publieke uitingen van de organisatie;
• Terugkoppeling aan de voltallige raad over relevante contacten of signalen;
• Vermijden van partijdigheid, politieke stellingname of persoonlijke profilering.

Balans tussen nabijheid en distantie

Zowel de sparringrol als de ambassadeursrol betekenen: balanceren op een dunne lijn. Te veel afstand maakt het commissariaat formeel en reactief. Te veel nabijheid ondermijnt de rolvastheid en onafhankelijkheid. De effectieve commissaris kent zijn/haar positie, maar is niet afstandelijk; stelt zich beschikbaar, maar bewaart distantie; is betrokken, maar niet uitvoerend.

Cultuur en gedrag

Cultuur en gedrag vormen de morele en psychologische infrastructuur van elke organisatie. Zij bepalen hoe mensen zich gedragen als niemand kijkt, hoe besluiten worden genomen in onzekerheid, en hoe risico’s, fouten of grensoverschrijdend gedrag worden besproken – of verzwegen. Voor de RvC behoort toezicht op cultuur en gedrag tot de kernverantwoordelijkheden. Het is immers niet alleen de formele structuur die bepaalt hoe een organisatie functioneert, maar vooral haar informele werkelijkheid.

De rol van de top

Cultuur is zichtbaar in gedrag: wat “normaal” is, hoe besluiten ontstaan, hoe met fouten en macht wordt omgegaan, wie zich uitspreekt en wie zwijgt. Waarden moeten niet alleen worden geformuleerd, maar vooral gezamenlijk geleefd. De top van de organisatie zet daarin de toon. Niet door wat hij zegt, maar door wat hij doet – en vooral door wat hij laat passeren. De tone at the top is meer dan een stijl; het is een norm. Een cultuur van integriteit en veiligheid ontstaat alleen als het bestuur (en de RvC) deze waarden zichtbaar en consequent naleven.

Van incident naar patroon: toezien voorbij de casus

Incidenten maken een cultuur zichtbaar – maar zeggen weinig zonder context. De reflex om incidenten te isoleren of ‘aan een persoon toe te schrijven’ miskent de complexiteit van cultuurvraagstukken. Goed toezicht op gedrag vraagt dus om verdieping:

• Zijn er signalen van structurele onveiligheid of uitsluiting?
• Hoe wordt er intern gesproken over gedrag en omgangsvormen?
• Is er sprake van een ‘zwijgcultuur’, rationalisering of reputatierisicodenken?
• Welke patronen keren terug in HR-data, uitstroom, klachten of medewerkersonderzoeken?

Feedbackcultuur en sociale veiligheid

Cultuur en gedrag worden niet afgedwongen via codes, maar via interactie ontwikkeld. De kwaliteit van de cultuur is zichtbaar in de omgang met ongemak. Een volwassen organisatiecultuur kenmerkt zich door een veilige feedbackpraktijk: mensen durven elkaar aan te spreken, leiders staan open voor kritiek, fouten worden gedeeld als leerpunt. 

De RvC draagt daaraan bij door:

• Open cultuurgesprekken te stimuleren;
• In evaluaties ook de cultuur aan de orde te stellen;
• Te bevragen hoe met spanningen, fouten of afwijking wordt omgegaan;
• Zelf het voorbeeld te geven door feedback, reflectie en aanspreekbaarheid.

Diversiteit en inclusie

Diversiteit en inclusie (D&I) zijn erkende governancevraagstukken met strategische en normatieve dimensies. Organisaties die divers zijn in samenstelling én inclusief in cultuur, zijn innovatiever, veerkrachtiger en maatschappelijk beter gelegitimeerd. 

Toezicht op GID: van beleidsdoel tot meetbare voortgang

De RvC is verantwoordelijk voor het toezicht op de sociale dimensie van de onderneming. Dit betekent dat de raad actief toeziet op het beleid inzake gelijkwaardigheid, inclusie en diversiteit (GID), de bijbehorende doelstellingen en de voortgang daarvan. Concreet betekent dit:

• Naar strategische doelstellingen voor GID vragen;
• Wervings- en promotiepraktijken toetsen;
• Cultuur- en leiderschapsstijl in het licht van inclusie beoordelen;
• Meetbare indicatoren en monitoring bewaken.

Afbeelding

Daarbij is de volgorde van handelen van groot belang. Pas als aan gelijkwaardigheid en inclusieve processen is gewerkt, is diversiteit duurzaam te realiseren. Anders resteert een getalsmatige benadering zonder structurele impact. De raad moet voorkomen dat diversiteit een façade wordt – of een symbool zonder systeemverandering. Het bijgevoegde inclusiekader kan daarbij ondersteunend zijn.

Diversiteit en inclusie in de RvC

Geloofwaardigheid begint bij de raad zelf: streef naar brede diversiteit (geslacht, leeftijd, achtergrond, ervaringsprofiel, denkstijl, neurodiversiteit) en focus op complementariteit. Vermijd stereotypering en “culture fit” als uitsluitingsmechanisme; gebruik brede talentpools en objectieve selectiecriteria. 

Diversiteit werkt pas in een inclusieve raadscultuur: zorg voor gelijke spreektijd, actieve uitnodiging van alle stemmen, ruimte voor frictie zonder escalatie, en reflectie op beïnvloedingspatronen. De voorzitter bewaakt dit, maar iedere commissaris draagt verantwoordelijkheid.

Individueel vraagt dit om bewustwording van referentiekaders en biases, voortdurende scholing en voorbeeldgedrag: spreek je uit bij gepercipieerde uitsluiting, nodig verschil expliciet uit. 

Tot slot: wees zichtbaar betrokken bij organisatiebrede GID-doelen—vraag om voortgangsrapportages, bestudeer medewerkersonderzoeken en klachten, onderhoud contact met interne netwerken en stel kritische vragen bij externe werving en topbenoemingen. Zo wordt D&I van papieren ambitie tot aantoonbare voortgang.

Sociale veiligheid

Sociale veiligheid is een fundamentele voorwaarde voor gezonde, integere en inclusieve organisaties. Het betreft de mate waarin mensen zich veilig voelen om zichzelf te zijn, zich uit te spreken, fouten te erkennen en ongewenst gedrag te melden zonder angst voor repercussies. In sociaal onveilige omgevingen heerst zwijgen, sluimeren grensoverschrijdende patronen, en wordt onveiligheid pas zichtbaar wanneer het escaleert. Voor de RvC is toezicht op sociale veiligheid een cruciaal onderdeel van zijn verantwoordelijkheid voor cultuur, integriteit en goed bestuur.

Sociale veiligheid: van incident naar systeemvraag

Sociale onveiligheid is zelden het gevolg van één persoon of één handeling. Zij ontstaat uit patronen in communicatie, hiërarchie, cultuur en het ontbreken van correctiemechanismen. Incidenten zijn meestal slechts de zichtbare toppen van een diepere systemische onderstroom. De grote valkuil voor toezichthouders is om sociale veiligheid reactief te benaderen – als iets dat pas aandacht vraagt nadat zich meldingen voordoen. Professioneel toezicht betekent juist: vooraf signaleren, bevragen en structureren. Het begint bij vragen als:

• Is er een gedeeld normenkader voor gedrag?
• Zijn er signalen dat medewerkers zich niet uitspreken?
• Is er een meldsysteem – en wordt dat ook gebruikt?
• Zijn er patronen van uitstroom, stress of stilzwijgen?

De raad moet niet wachten op escalatie, maar actief proberen het systeem achter het gedrag te begrijpen.

De blinde vlek aan de top

Bestuur en RvC hebben vaak een blinde vlek door gefilterde informatie. Deze blinde vlek kan bestreden worden door gesprekken met vertrouwenspersonen, OR en HR, cultuuronderzoek, serieuze weging van signalen en concrete follow-up op de RvC-agenda. 

Wees ook alert op structurele risicofactoren, zoals: machtsongelijkheid, onduidelijke verantwoordelijkheden, dominante leiderschapsstijlen, gebrek aan D&I, weinig ruimte voor reflectie en afwezig beleid.

De raad dient zich ervan bewust te zijn dat deze factoren ook in ogenschijnlijk goed functionerende organisaties kunnen spelen.

De infrastructuur voor sociale veiligheid

Een sociaal veilige organisatie beschikt over een goed ingerichte infrastructuur. Daaronder vallen:

• Een actuele en gedragen gedragscode;
• Een heldere klachtenregeling en onafhankelijke klachtencommissie;
• Vertrouwenspersonen die laagdrempelig toegankelijk zijn;
• Voorlichting, training en bewustwordingssessies;
• Ondersteuning en nazorg voor slachtoffers van ongewenst gedrag;
• Een regietafel of coördinatiemechanisme voor integriteitsincidenten.

De raad moet toetsen of deze infrastructuur aanwezig en werkzaam is. Niet alleen ‘op papier’, maar ook in de perceptie en praktijk van medewerkers.

Preventie en de rol van de individuele commissaris

Toezicht op sociale veiligheid begint bij preventie. Commissarissen moeten de organisatie uitdagen om verder te kijken dan meldingen en incidenten. Denk aan periodieke cultuur- en MTO-metingen, bespreking van het thema in (zelf)evaluaties, aandacht voor onboarding, leiderschap en teamdynamiek, en analyses op basis van HR-data en signalen. Essentieel is dat bestuur en toezicht gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het systeem waarin gedrag ontstaat – niet alleen voor het gedrag zelf.

De commissaris heeft ook individueel een rol in het bevorderen van sociale veiligheid. Dit gaat om zaken als openheid, bevragen van de 'toon' en omgangsstijl van het bestuur, reflecteren op de eigen rol en stijl, het optreden bij bagatellisering en de bereidheid om gevoelige onderwerpen aan te kaarten, ook als dat ongemakkelijk is. Sociale veiligheid ontstaat niet door regels, maar door gedrag—ook dat van toezichthouders.